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Destaque - 25/05/2018
Por que criamos um time de produtos?
Times de produtos estão cada vez mais em evidência. É muito comum encontrarmos esses times, não importa o tamanho ou o segmento de atuação das empresas nos quais estão inseridos.
Este artigo é o primeiro da série na qual abordaremos conceitos relacionados ao nosso time de produtos. Dividiremos os assuntos nos seguintes tópicos:
Parte I: Por que criamos um time de produtos.
Parte II: Como aplicamos o conceito de MVP.
Parte III: Qual é a real influência dos dados nas nossas decisões estratégicas.
Introdução
Antes de iniciarmos a discussão sobre o nosso time de produtos, cabe uma pequena introdução sobre a empresa em que estamos inseridos.
A MZ é uma empresa líder no mercado brasileiro no setor de relações com investidores, com 19 anos de existência e consolidação no mercado. Nosso principal objetivo é cumprir integralmente o nosso propósito de facilitar e agregar cada vez mais valor aos nossos clientes. Nesse contexto, vimos a necessidade de mudar o rumo da companhia.
Decidimos, então, preparar a empresa para um mundo cada vez mais rápido e digital. Com esse foco, iniciamos os processos de transformação digital e cultural. Nesse processo, desenhamos toda a operação da empresa ao redor dos novos produtos que estamos construindo. Para isso, investimos em tecnologia de ponta e alteramos a maneira como trabalhávamos até então.
Uma das primeiras ações efetivas que executamos foi a criação do nosso time de produtos, que passou a ser responsável pelo novo posicionamento.
Para entender o que essa mudança representa, é essencial olharmos para o nosso passado. Durante muito tempo, nossas equipes foram divididas da seguinte forma:
Equipes de negócios: responsáveis por identificar as necessidades dos nossos clientes e assegurar que todas as suas necessidades fossem atendidas.
Equipes de tecnologia: responsáveis pela manutenção dos produtos existentes e pelo desenvolvimento de novas funcionalidades especificadas pela equipe de negócios.
Este modelo, apesar de utilizado por diversas empresas, possui algumas falhas, das quais podemos destacar:
- A equipe de negócios não possui o conhecimento necessário em tecnologia. Com isso, acabam surgindo diversos produtos “fantasmas” que não conseguem ser reaproveitados e demandam manutenções futuras, além de custos para a empresa.
- A equipe de tecnologia não possui entendimento claro do possível crescimento dos produtos; dessa forma, as decisões estratégicas raramente são efetivas.
- Documentação extensa e dificuldade de controle: Em um mundo ágil e de mudanças, a entrega precisa ser rápida. Transformar manutenções em megaprojetos causa um transtorno para todos os envolvidos (cliente e equipes internas).
- Dificuldade de atualização: O processo de criação de novas ferramentas e de atualização das tecnologias existentes se torna extremamente difícil. São muitas regras de negócio espalhadas por todas as aplicações criadas.
Ao olharmos o cenário, percebemos a extrema necessidade de termos um controle mais rígido dos nossos produtos e assegurar que somente funcionalidades efetivamente relevantes fossem desenvolvidas.
Ao analisar o mercado e as empresas atuais, deparamo-nos com diversos exemplos de funcionamento. Dois exemplos chamaram a nossa atenção e resolvemos estudá-los a fundo para aplicar seus conceitos na nossa empresa: Spotify (Squads) e Google (OKRs).
Estrutura da equipe (Squads)
O requisito básico para atingirmos a excelência é termos profissionais com diferentes qualificações trabalhando juntos, em prol de um propósito. Assim, criamos um time de produto composto por:
Os principais desafios desse time são de assegurar que a equipe de desenvolvimento produzirá somente aquilo que trará valor aos nossos clientes e que poderá ser escalável e replicável, bem como analisar todos os dados gerados pela plataforma e tomar decisões sobre as features existentes (alterá-las se necessário ou até mesmo descontinuá-las).
O fato de termos uma equipe multidisciplinar é fundamental para o cumprimento dos nossos objetivos. Conseguimos analisar o produto de ponta a ponta, entendendo se é possível criá-lo com a tecnologia existente (especialistas técnicos), se ele trará benefícios ao mercado que buscamos (especialistas RI), se está bem desenhado/estruturado, se será aceito pelo público (especialista UX) e se o momento para o seu lançamento é oportuno (líder).
Prototipação e validação
Há muitas literaturas sobre como deve ser a rotina de um time de produtos. Optamos por seguir os ensinamentos do Google Ventures (GV), que podem ser encontrados neste endereço: http://www.gv.com/sprint/
Nossos sprints, assim como o do GV, são divididos em cinco dias. Cada dia possui suas atividades específicas e no final da semana (sexta-feira), conseguimos aprovar ou não a nossa ideia. Caso seja aprovada, essa funcionalidade segue para o time de desenvolvimento para ser implementada.
De forma bem resumida, para novas funcionalidades, trabalhamos com o princípio de que não há necessidade de implementação sem validação prévia. Dessa forma, concentramos nossos esforços em discutir quais regras de negócio devem ser atendidas e qual é a melhor forma de atendê-las.
Após definirmos o que deverá ser entregue, criamos protótipos funcionais e o validamos com clientes e com outros especialistas. Se tivemos o aval de mais de 75% do nosso público-alvo, seguimos em frente.
A única regra que não seguimos à risca é o tempo desprendido. De acordo com o GV, seria necessário trabalharmos focados por pelos menos seis horas diárias. Devido ao fato de termos uma operação enxuta e outras obrigações, dedicamos apenas um período diário. Apesar disso, não nos sentimos prejudicados e a nossa taxa de retrabalho em desenvolvimento diminuiu drasticamente.
Mensuração e manutenção
Para as funcionalidades já desenvolvidas e em uso, não existe nada mais assertivo do que dados. Conseguimos colher informações diversas sobre utilização, tempo despendido em cada ação, facilidade de uso, dentre outros.
Com isso, sugerimos mudanças diversas (layout, fluxo de informação ou até mesmo regras de negócio) e validamos tais alterações com os nossos clientes/público interno antes de implementá-las.
O mais incrível de se trabalhar com dados é que, em mais de 95% dos casos, as mudanças sugeridas são muito bem aceitas e elogiadas. Assim, economizamos o tempo gasto em correções de bugs e podemos investir corretamente na criação de novas funcionalidades.
Os dados, no entanto, não dispensam a necessidade de interação com seu cliente. É sempre muito importante ouvir o cliente e validar suas solicitações. Para isso, utilizamos uma ferramenta de feedback, um Google Forms com quatro perguntas. Essas perguntas permitem que a solicitação/sugestão seja feita de forma estruturada. Evitamos, assim, o tradicional: “Seria muito legal se…” e trocamos a sugestão incerta por algo que realmente trará valor para quem a solicita.
Conclusão
O mundo está mudando. Novas tecnologias surgem a cada hora e precisamos estar preparados para alcançar a excelência e utilizar o que existe de mais moderno. É impossível inovarmos, melhorarmos e evoluirmos se ficarmos engessados em processos antigos e ultrapassados. A criação de um time de produtos como o nosso pode agilizar e assegurar a rapidez necessária para as evoluções e adequações necessárias.
Outro ponto importante é sempre colher dados em qualquer implementação realizada. Falaremos mais sobre isso no terceiro artigo desta série.
No próximo artigo, falaremos sobre como trabalhamos o conceito de MVP e como ele nos ajudou a economizar horas e mais horas no desenvolvimento dos nossos produtos.
Escrito por: Felipe Furlan
Monitoramento de Mercado - 23/05/2018
Management que influencia a percepção de valor
Qual é a capacidade de influenciar na percepção de valor e risco dos principais executivos de RI de sua Companhia?
Ainda são poucas as companhias que possuem executivos conscientes e preparados para influenciar na percepção de valor e risco de suas companhias. A regra geral das companhias que investem no relacionamento com seus investidores e o mercado de capitais de um modo geral ainda é muito concentrada nas ferramentas de comunicação, como websites de RI, earnings releases bem escritos e com conteúdo analítico, relatórios anuais em formatos inteligentes e com informações realmente materiais e em linguagem que facilite a compreensão, entre outras.
Entretanto, minha experiência me permite assegurar que grande parte do valor e do risco percebido por analistas depende da interação dos principais executivos e de seus recursos para fazê-los compreender ativos intangíveis que não são passiveis de expressar nas ferramentas de comunicação usuais. Aqui estou falando de atributos que impactam aspectos emocionais e que somente podem ser comunicados pela interação humana, tais como segurança, competência, honestidade, interesse legitimo na prestação de contas, comprometimento, atenção verdadeira nas mudanças do ambiente e no aprendizado contínuo, entre outros.
Nesse sentido permitir o acesso integral aos executivos-chave num momento tão importante como a divulgação de resultados tem se tornado muito relevantes. Chamo de acesso integral a algo equivalente a uma reunião presencial, onde o investidor aguça todo o seu sistema sensorial para “sentir” o executivo e ficar passível de influência das mensagens que lhes são transmitidas. Importante ressaltar que sentido a que me refiro é tudo aquilo que é percebido pelo nosso sistema nervoso central a partir do estímulo de células capazes de converter sinais químicos ou físicos em eletricidade que percorrem os neurônios e chegam até o cérebro. Não quero me aprofundar aqui, mas me refiro àquela teoria das Duas Formas de Pensar: Rápido e Devagar (Thinking, Fast and Slow), que rendeu um Prêmio Nobel a Daniel Kahneman e Amos Tversky e que nos levou a uma turnê inovadora da mente e que colocou em xeque a ideia de que a nossa tomada de decisões é essencialmente racional.
Pois bem, nesses momentos são importantes gestos, tom de voz, o olho-no-olho, a tranquilidade do semblante e outros recursos de atitudes e visuais que podem influenciar à cognição do investidor/analista.
E recentemente tivemos dois eventos importantes e que buscam fazer uso de recursos que buscam um novo patamar de engajamento, um internacional e outro local.
O evento internacional foi a badalada Assembleia Anual da Berkshire Hathaway que, em transmissão via Web, colocou seus dois principais executivos Warren Buffet e Charlie Munger para interagir com seus acionistas de todo o mundo. Um assédio semelhante a pop stars do mundo musical e que os colocou diante do monitor prestando esclarecimentos e satisfazendo curiosidades por mais de sete horas. Isso mesmo, sete horas de transmissão (áudio e imagem) que pode ser visto neste link.
O evento local foi o pioneiro evento da Gol, onde seus principais executivos tiveram o cuidado e a atenção de gravar um vídeo (português e inglês) explicando os resultados do primeiro trimestre e esclarecendo dúvidas de investidores, o qual foi postado em seu website de RI juntamente com todos os demais materiais de divulgação (earnings release, DFP, apresentação, etc.). Ou seja, os investidores puderam ver e ouvir os comentários dos principais executivos antes mesmo da teleconferência que ocorreu no dia seguinte e que pode dedicar mais tempo para a sessão de perguntas & respostas (Q&A session). Uma clara demonstração de comprometimento dos executivos e consciência da missão que possuem em personificar a capacidade de criação de valor e de influenciar no risco percebido de suas decisões e ações na condução dos negócios. Essa rica inciativa pode ser conhecida neste link.
Faço votos que mais e mais companhias e executivos tomem iniciativas semelhantes, pois suas interações e acessibilidade podem permitir uma significativa melhoria da correta percepção dos resultados, bem como permitir ao management “dar o tom” adequado na leitura dos indicadores e alinhar expectativas. Observe que, além de dar amplo acesso aos principais executivos por toda a base de acionistas, esse novo padrão de comunicação permite humanizar o relacionamento com todos investidores e também de “tangilizar” importantes atributos dos profissionais, como profissionalismo, seriedade, competência, disposição ao diálogo e a prestação de contas.
Originalmente publicado por Valter Faria
Destaque - 04/04/2018
Um pouco mais sobre o Voto a Distância – Mapa de Voto Analítico
Ok, sei que estamos falando sobre isso bastante ultimamente aqui (quase seguindo a linha do Trivago em seus comerciais), mas devido à sua obrigatoriedade a partir desse ano, para todas as empresas com free float, gostaria de comentar um pouco mais sobre as novidades que o Voto a Distância trouxe para as companhias e para os acionistas.
De acordo com os termos da Instrução CVM Nº594/17, em até sete dias úteis após a realização da Assembleia, a companhia deverá divulgar por meio do Módulo IPE do Sistema Empresas.NET, Mapa final de votação detalhado consolidando os votos proferidos a distância e os votos proferidos presencialmente, conforme computados na assembleia, contendo os 5 primeiros números da inscrição do acionista no Cadastro de Pessoas Físicas – CPF ou no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – CNPJ, o voto por ele proferido em relação a cada matéria, e a informação sobre a posição acionária (sim, eu copiei e colei aqui a redação que está na Instrução).
Mas o que seria esse Mapa novo a ser divulgado e qual sua importância para os investidores e para a Companhia?
Até o ano passado as empresas divulgavam o mapa final da votação no dia da assembleia, após a sua realização (isso não mudou), porém esse mapa apenas mostrava o resultado final da votação, ou seja, os acionistas que participaram da assembleia, e para cada deliberação, qual a porcentagem de votos dos participantes.
Nesse novo mapa, que deve ser publicado até sete dias após a assembleia, será necessária a abertura de como votou cada acionista e a porcentagem de ações que cada um detinha no dia do evento. É claro que não se colocará todos os dados do acionista, mas com os cinco primeiros números do CFP ou CNPJ e a porcentagem de ações, é possível “se achar” na lista. Isso visa dar ao acionista um maior domínio sobre o seu voto, uma vez que sem essa publicação, o acionista que usasse o voto a distância para participar da assembleia, não tinha mais como saber se seu voto tinha sido ou não computado. Uma vez enviado o voto a distância e não participando da assembleia presencialmente, ele já não tinha mais controle ou sabia se seu voto ia ser computado ou não.
Com a disponibilização desse mapa mais detalhado, o acionista conseguirá se identificar e conferir seu voto. Outro exemplo de utilidade desse novo mapa seria para os gestores e/ou procuradores de fundos que poderão mostrar para seus cotistas que votaram de acordo com o definido previamente. Ou seja, essa é mais uma medida que a CVM adota para tornar o acesso às assembleias mais fácil e transparente para todos, tanto para os acionistas quanto para as companhias e sempre bem-vinda para todos nós que trabalhamos no dia-a-dia das empresas de capital aberto.
Marco Tomás – Analista de Relações com Investidores na MZ
Destaque - 15/03/2018
Cinco Maneiras de potencializar o conhecimento digital do seu Conselho
A tecnologia está causando alguma forma de ruptura em praticamente todos os setores e observamos o surgimento de uma justificativa comercial para a inclusão digital no Conselho. Nesse post, a experiente conselheira Betsy Atkins fala sobre cinco maneiras de aumentar o QI digital do Conselho.
Não há dúvida no ambiente de negócios de hoje que membros do Conselho com vasta experiência em tecnologia (incluindo software, serviços, nuvem, análise e IA) podem trazer contribuições críticas para as reuniões. De acordo com um estudo recente realizado pela Deloitte, a porcentagem de companhias de capital aberto que nomearam conselheiros focados em tecnologia aumentou de 10% para 17% nos últimos seis anos.
No entanto, a atualização do Conselho pode não acontecer rápido o bastante para algumas companhias a um nível que torne o processo de tomada de decisão ágil. Nesse meio tempo, a questão é: como as companhias podem aumentar as habilidades digitais dos conselheiros atuais?
- REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DO QI TECNOLÓGICO
As companhias devem incorporar a avaliação do QI digital do Conselho à avaliação anual do Conselho para identificar pontos fracos, através da análise de alguns dos seguintes elementos (ou todos):
- O Conselho tem um número suficiente de conselheiros com formação em tecnologia (ou pelo menos um)?
- Os conselheiros têm experiência em uma variedade de modelos de negócio?
- Como o Conselho acompanha as inovações tecnológicas e/ou rupturas iminentes?
- O Conselho compara a adoção de tecnologias pela companhia com a de seus concorrentes?
- Que métricas o Conselho está monitorando para medir o progresso da transformação digital?
- O Conselho reúne-se periodicamente com o Diretor de Tecnologia da companhia?
- EMBARCAR EM UMA VIAGEM DE APRENDIZADO EM TECNOLOGIA
Todas as empresas são, de certo modo, empresas de tecnologia e os Conselhos devem pesquisar constantemente as macrotendências em inovação tecnológica e capacitação digital. Uma maneira rápida e eficaz de aumentar o QI digital de todo o Conselho é realizar uma viagem de aprendizado em tecnologia, que consiste na imersão dos conselheiros em grandes pólos tecnológicos, como o Vale do Silício, China ou Tel Aviv, por alguns dias.
- CONVIDAR ESPECIALISTAS PARA AS REUNIÕES
A educação continuada pode acontecer tanto dentro como fora da sala de reunião. Os Conselhos podem contratar especialistas em mundo digital para atualizar os conselheiros sobre inovações, rupturas e riscos relacionados a tecnologia. Os Conselhos também devem monitorar como os concorrentes estão usando a tecnologia para encantar consumidores, aumentar a eficiência das cadeias de suprimentos e reduzir custos. Diretores de Tecnologia e chefes de departamento internos também são especialistas indispensáveis e o Conselho deve se comunicar regularmente com os principais gestores digitais da companhia.
- DEDICAR TEMPO DO CONSELHO À TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA E AOS RISCOS CIBERNÉTICOS
Hoje em dia, muito tem se falado sobre os riscos cibernéticos e como os conselhos devem gerenciar a supervisão desses riscos — e com razão. Entretanto, as companhias hoje enfrentam um risco muito maior: a obsolescência do modelo de negócios. De acordo com um estudo publicado pela Innosight, as empresas estão desaparecendo a uma taxa de 50% a cada dez anos, principalmente porque elas não evoluem rápido o suficiente para acompanhar as inovações tecnológicas e as mudanças radicais observadas no comportamento dos consumidores (veja o exemplo da Blockbuster, da Borders e da Radio Shack). Para garantir a vitalidade do modelo de negócios, os conselhos precisam adotar tendências tecnológicas e novos modelos de negócios, considerando ativamente como integrá-los nas estratégias das empresas. As reuniões do Conselho devem dedicar tempo à transformação digital da mesma forma em que dedicam tempo à gestão de riscos empresariais e cibernéticos e à mitigação de outros riscos.
- RENOVAR O CONSELHO COM CONSELHEIROS INCLINADOS À MUDANÇA
Para serem eficazes, os conselheiros de hoje precisam ter experiência em lidar com mudanças rápidas e genuinamente transformadoras em uma empresa.
No ambiente de negócios de hoje, também é importante que os conselheiros tenham experiência em uma grande variedade de empresas e modelos de negócios para inovar. Os conselheiros que trabalharam em várias empresas ao longo de sua carreira têm uma chance maior de ter experiência em adotar novas tecnologias para atualizar ou re-equipar os modelos de negócios, cortar custos ou melhorar a jornada do cliente.
Betsy Atkins é Presidente e CEO da Baja Corp, uma empresa de venture capital, e Conselheira Independente Líder e Chefe de Governança na HD Supply. Ela também é membro do conselho de administração da Schneider Electric, Cognizant e Volvo Car Corporation. Ela também já atuou como Conselheira na Nasdaq LLC e CEO e Presidente do Conselho na Clear Standards
O Portal do Conselho Meetx da Nasdaq Corporate Solutions foi feito para fornecer aos conselhos e equipes de liderança de entidades públicas, privadas e sem fins lucrativos maior gestão de governança em toda a organização. Desenvolvido com foco em segurança, nosso software eficiente e fácil de usar ajuda empresas a simplificar o compartilhamento de informações críticas por meio da internet ou aplicativos para tablets e a tornar as reuniões mais produtivas.
CONTATO:
Destaque - 07/03/2018
Assembleias & Voto a Distância – Fluxo de Informação
Em relação ao Fluxo de informações para a temporada de Assembleias e Voto a distância, a Companhia informa à B3 os dados por meio da plataforma que transmite para os agentes de custódia e os acionistas recebem os boletins para o voto a distância. Do lado do acionista, eles podem enviar para seus votos para seu agente de custódia (que repassa para a B3), para o escriturador das ações da Companhia ou para a Companhia diretamente.
A plataforma de transmissão já foi mencionada por aqui, na Central de Inteligência Corporativa (CI.CORP).
Cronograma das Assembleias: Anteriormente, a Companhia deveria divulgar apenas a proposta da administração com os assuntos da Assembleia trinta dias antes (“D – 30”) de sua realização (“D”), sendo o Edital de Convocação com no mínimo 15 dias antes (“D – 15”). Com a obrigatoriedade da disponibilização do Voto a Distância, existem novos elementos nesse cronograma:
Não é um processo complexo, porém é trabalhoso, e vai exigir das Companhias controle e organização bem detalhada sobre os recebimentos, consolidação e divulgação de dados, mas que vale a pena, pois, como já mencionamos, ao aumentar o acesso dos acionistas às decisões da Companhia, eleva-se o nível de governança e de melhores práticas de mercado, tornando a Companhia mais “bem-vista” pelo mercado.
Se precisarem de ajuda no preenchimento do boletim de voto via sistema CI.Corp (B3), nosso time de especialistas da MZ está à disposição.
MZ Group, Sócio – Especialista em Legislação/Compliance