Destaque - 06/03/2019

Cómo implementar su Plan de Targeting de forma eficaz

Para muchas empresas, atraer nuevos inversionistas es uno de los objetivos centrales del departamento de RI. Una selección eficaz del mercado objetivo permite que un IRO equilibre el poco tiempo que tanto la alta gerencia como el equipo de RI tienen disponible.

Hay muchos factores a considerar y la ejecución de los que obtendrán los mejores resultados para su necesidad específica en un período requiere planificación anticipada.

Aunque el targeting sea un proceso continuo, hay pocas medidas fundamentales a tomar, incluyendo la comprensión del posicionamiento de su empresa con relación a sus pares y a la competencia, la selección y priorización adecuada de su lista, entendiendo dónde y cuándo incluir fondos de cobertura (hedge) y, por último, el análisis de su progreso y eficacia.

Los IROs deben comenzar evaluando dónde se encuentra su empresa en el ámbito de valor y crecimiento.

Otra parte esencial del targeting comienza con la Identificación del Accionista. Es preciso saber quiénes son sus accionistas y, por lo tanto, también identificar quiénes ellos no son.

Las metas más inmediatas que pueden alcanzarse a través del targeting incluyen la segmentación de los pares de mercado y la identificación de accionistas en posición de underweight. Estos inversionistas son un objetivo natural porque ya están familiarizados con su empresa. Además, aquellos con posición inferior a la media de otros activos son muchas veces descuidados por los IROs, que normalmente se concentran en los accionistas de mayor calibre.

Teniendo en vista que el análisis y la investigación necesarios para evaluar una acción normalmente exigen un tiempo considerable y a la mayoría de los gerentes de inversiones les gusta seguir a una empresa y su administración por algún tiempo antes de tomar una decisión de inversión, no se debe esperar que surjan problemas de valuation para comenzar a buscar nuevos inversionistas.

Además, la identificación de la forma de contacto apropiado es la clave para cualquier estrategia de targeting. Simples detalles como si un analista o inversionista prefiere recibir el contenido a través del sitio web de RI, por e-mail, personalmente o inclusive a través de su terminal Bloomberg, pueden ser fundamentales para ampliar el impacto de cada mensaje individual.

 

Objetivo en movimiento

Los IROs deben determinar un conjunto de «pares fundamentales», sus semejantes en lo que se refiere al nivel que esperan que sus empresas alcancen en un dado momento en el futuro. Usted puede sorprenderse con algunas empresas con atributos futuros semejantes, muchas de las que pueden estar fuera de su sector actual. Como ejemplo, muchas empresas de MedTech pueden, en realidad, ser negociadas como empresas de Tecnología de alto crecimiento y deben estar bien lejos de los tradicionales proveedores de salud.

El desafío es encontrar la combinación correcta de accionistas dada la necesidad de atraer algunos inversionistas a corto plazo con el objetivo de promover liquidez en sus acciones equilibrada con la garantía de inversionistas a largo plazo suficientes para ayudar a mitigar la volatilidad de los precios.

Priorizar los inversionistas en cada nivel es primordial.

 

Fondos de Cobertura

Muchos resúmenes de targeting dirán evitar los fondos de cobertura a todo costo. Con frecuencia, los gestores de fondos de cobertura son retratados como traders de corto plazo que venden a descubierto y, muchas veces, exhiben estilos activistas. Pero no todos los fondos de cobertura deben ser evitados. De hecho, algunos pueden probarse benéficos como accionistas.

Y si usted está preocupado con el sell side, nunca será capaz de evitarlos. Entonces, usted debe concentrarse en las empresas más deseables de este grupo.

Otro motivo por el que los fondos de cobertura pueden ser buenos objetivos es que generalmente tienen más conocimiento sobre una empresa que otros inversionistas. Esto ocurre porque los fondos de cobertura normalmente administran carteras con menos participaciones que los gestores financieros tradicionales.

Los fondos de cobertura también tienen un apetito de riesgo relativamente mayor y, por lo tanto, pueden ofrecer soporte de precios durante períodos de dificultades, cuando otros inversionistas están vendiendo o no están dispuestos a invertir. He visto a IROs más sagaces efectivamente utilizar el targeting de fondos de cobertura después de una divulgación de resultados decepcionante como medio de mitigar algunas de las presiones posresultados sobre las acciones.

 

Factores Ambientales, Sociales y de Gobernanza

Los inversionistas institucionales están integrando cada vez más las evaluaciones ASG en su proceso de inversión. En la nueva era de «seguimiento de los accionistas», las empresas y los inversionistas enfrentan una responsabilidad mayor de concentrarse en cuestiones de sostenibilidad.

Como resultado de ello, el alcance de la Inversión Socialmente Responsable (SRI) se expandió significativamente para mirar más allá de los motivos puramente éticos, abarcando a las mayores empresas de los sectores, que traen ventajas tanto sostenibles como competitivas.

Aunque los aspectos ASG y la SRI no deban ser focos directos de sus esfuerzos de selección del mercado objetivo, usted debe estar consciente de cómo dirigen las decisiones de inversiones de objetivos específicos.

 

Marketing

Aunque targeting de RI sea frecuentemente comparado con un proceso de ventas, y lo es, los IROs tienen el beneficio de que el ‘cliente’ frecuentemente QUIERE escuchar lo que usted tiene para decir (da diferencia de la mayoría de las llamadas de telemarketing). El 80% de los inversionistas indicó que las empresas potencialmente compatibles que inician el contacto directo harán, o posiblemente los conducirán a hacer, investigaciones adicionales.

Además, los inversionistas aprecian y acogen el contacto proactivo de profesionales de RI, con el 70% de ellos afirmando que están “abiertos a empresas que parecen una buena opción y se acercan”.

Entonces, una vez que usted tenga una lista, la priorice y haga el contacto inicial, ¿cuáles serán los próximos pasos para cultivar esta relación?

 

Sell Side Roadshows y Conferencias

Muchos IROs cuentan con roadshows y conferencias para encontrar a sus inversionistas. De acuerdo con el NIRI, en promedio las empresas estadounidenses participan en 5,6 conferencias nacionales por año y gastan 10,1 horas en cada conferencia.

No hay nada de equivocado con este abordaje, pero al usar corredores, tenga en mente que ellos tienden a favorecer a instituciones de alta facturación porque dichos inversionistas generan mayores comisiones de negociación.

Además, usar el mismo proveedor de encuesta todo el tiempo puede limitar el grupo de inversionistas que usted ve y repetir muchos de los mismos titulares.

Dicho esto, los inversionistas relatan que reciben avalanchas de mensajes de voz e e-mails de personas que disputan su atención y los analistas de sell-side ayudan a resolver dicha sobrecarga de comunicación. Por lo tanto, esto debe seguir siendo una parte necesaria y eficaz de su abordaje de Targeting.

 

Directo al Punto

El informe de encuesta de 2015 de IR Magazine, «Direct targeting: What’s changed?«, indicó que casi la mitad de los IROs aumentó su segmentación directa de inversionistas objetivo, evitando el sell-side y llegando ellos mismos a sus inversionistas existentes y potenciales. En el exterior, el MFiD sólo aumentó esa tendencia.

Además, no siempre es necesario ir a sus inversionistas objetivo -usted puede hacer que ellos vengan a usted. Organizar una visita corporativa de un día es una manera eficiente de conocer a incontables inversionistas al mismo tiempo, así como una oportunidad de efectivamente familiarizarlos con su empresa en el mejor lugar para hacerlo: en la propia empresa.

También puede invitar a grupos de inversionistas objetivo a visitar su sede y los principales centros de operaciones, o inclusive a reunirse con miembros del equipo de gestión.

 

Midiendo la eficacia

Las relaciones con inversionistas requieren recursos considerables, tanto en términos de tiempo como de dinero. Como en el caso de otros usos de recursos corporativos, una empresa bien administrada precisa medir su retorno sobre la inversión.

Sin embargo, el departamento de RI no debe ser juzgado solamente por la cantidad de nuevos inversionistas que consiguió atraer. La calidad de los inversionistas que atrajo es igualmente importante.

La concentración y la diversificación de la titularidad también son parámetros importantes. Aunque un IRO no pueda impedir que un inversionista obtenga una gran participación en su empresa, él(ella) puede ayudar a preparar el escenario para una demanda futura cuando sea necesario.

Además, obtener regularmente la opinión del inversionista es una de las mejores maneras de evaluar la eficacia de un departamento de RI.

Aunque todos los puntos antedichos sinteticen cómo tratar con eficiencia su plan de Targeting, volveremos con más análisis y demostraciones de cómo MZ puede ayudar a los IROs con su estrategia y abordaje de Targeting. Las próximas publicaciones incluirán cómo usar la más nueva plataforma de tecnología de MZ, el MZiQ, para identificar los objetivos correctos empleando los datos provenientes de nuestra tecnología líder del sector sobre sus accionistas actuales y de sus pares de mercado, perfiles de contacto detallados y herramienta de CRM, además de cómo crear informes para medir la eficacia. Además, como uno de los pocos proveedores que tienen una oferta integrada de producto, también hablaremos sobre cómo usar su sitio web de RI como parte de su estrategia de targeting multilateral.

 

Peter Belesiotis es vicepresidente de Capital Markets Intelligence del MZ.

Destaque - 05/02/2019

La experiencia del primer año de voto a distancia obligatorio para todas las compañías

Después del primer año de uso del voto a distancia por parte de todas las compañías categoría A con acciones negociadas, un relevamiento de B3 mostró que el quórum medio en las asambleas pasó del 71% en 2016 al 78% en 2018. De las 321 compañías que realizaron asambleas en 2018, todas aptas para recibir el voto a distancia, el 64% recibió votos vía boletín en sus diversas formas de envío.

Los datos fueron presentados en el taller de voto a distancia realizado por B3 y Lobo de Rizzo en São Paulo esta semana. Una novedad anunciada fue la interconexión del sistema de B3 (Central de Inteligencia Corporativa) con Empresas.net, que permitirá que la Compañía elabore y envíe el Boletín de Voto a Distancia a B3/CVM de una vez sola y directamente por el CI.CORP sin precisar imprimir el PDF del sistema, guardar como documento y entonces presentarlo en Empresas.net en la categoría del BdV.

Dicha medida debe evitar confusión de versiones, ya que algunas compañías enviaban vía sistema un documento y ponían a disposición en el sitio web una versión con ajustes, lo que muchas veces creaba conflicto en los votos recibidos vía empresa y vía registrador.

Es importante resaltar que el principal objetivo del boletín de voto es asegurar el derecho de los accionistas, sea éste ejercido personalmente en la asamblea o no. Es decir, quien votó con antelación no debe tener pérdida de información ni de decisión. Éste es el mindset que debe adoptarse en el momento de elaborar el boletín de voto, visto que pueden surgir muchas dudas en el proceso.

Además, la claridad de los datos divulgados en los mapas de voto debe ser asegurada por la compañía para que no haya conflicto de información entre lo que se votó en el mapa y lo que se contabilizó en D0 en la asamblea. Por lo tanto, no se indican cambios en el orden de las cuestiones, resúmenes ni exclusión de las respuestas.

En el último dato puesto a disposición después de la temporada de asambleas ordinarias de 2017, el 98% de los votos recibidos vía agente custodio/depositario -que representó aproximadamente dos tercios de los votos recibidos a distancia- fue de accionistas extranjeros, lo que muestra la importancia de la práctica del voto a distancia para aumentar el alcance del derecho del accionista y reforzar la gobernanza corporativa del mercado de capitales brasileño. Con una maduración de la práctica, tanto para los accionistas como para las áreas actuantes en el proceso dentro de las compañías, se espera que se amplíe la participación, así como la relevancia de los votos enviados a distancia.

Publicado por Cássio Rufino e Isabela Perez

Recientes - 15/08/2018

¿Por qué creamos un equipo de productos?

Los equipos de productos están cada vez más en evidencia. Es muy común encontrar a estos equipos. No importa el tamaño ni el segmento de actuación de las empresas en los que estén inseridos.

Este artículo es el primero de la serie en la que abordaremos conceptos relacionados con nuestro equipo de productos. Dividiremos los temas en los siguientes tópicos:

Parte I: Por qué creamos un equipo de productos.

Parte II: Cómo aplicamos el concepto de MVP.

Parte III: Cuál es la influencia real de los datos en nuestras decisiones estratégicas.

Introducción

Antes de comenzar a desarrollar el tema sobre nuestro equipo de productos, cabe una pequeña introducción sobre la empresa en que estamos inseridos.

MZ es una empresa líder en el mercado brasileño en el sector de relaciones con inversionistas y tiene 19 años de existencia y consolidación en el mercado. Nuestro principal objetivo es cumplir íntegramente nuestro propósito de facilitar y agregar cada vez más valor a nuestros clientes. En este contexto, vimos la necesidad de cambiar el rumbo de la compañía.

Decidimos entonces preparar la empresa para un mundo cada vez más rápido y digital. Con este foco, iniciamos los procesos de transformación digital y cultural. En este proceso, diseñamos toda la operación de la empresa alrededor de los nuevos productos que estamos construyendo. Para eso, invertimos en tecnología de punta y cambiamos la forma como trabajábamos hasta entonces.

Una de las primeras acciones efectivas que ejecutamos fue la creación de nuestro equipo de productos, que pasó a ser responsable del nuevo posicionamiento.

Para entender lo que representa este cambio, es esencial que miremos nuestro pasado. Durante mucho tiempo, nuestros equipos estuvieron divididos de la siguiente forma:

Equipos de negocios: responsables de identificar las necesidades de nuestros clientes y asegurar que se satisficieran todas sus necesidades.

Equipos de tecnología: responsables del mantenimiento de los productos existentes y del desarrollo de nuevas funcionalidades especificadas por el equipo de negocios.

Este modelo, a pesar de ser utilizado por diversas empresas, tiene algunas fallas, entre las que podemos destacar:

  • El equipo de negocios no tiene el conocimiento necesario en tecnología. Con eso, acaban surgiendo diversos productos “fantasmas” que no pueden ser reaprovechados y demandan mantenimientos futuros, además de costos para la empresa.
  • El equipo de tecnología no tiene un entendimiento claro del posible crecimiento de los productos; de esta forma, las decisiones estratégicas raramente son efectivas.
  • Documentación extensa y dificultad de control: En un mundo ágil y de cambios, la entrega debe ser rápida. Transformar mantenimientos en megaproyectos causa un trastorno para todos los involucrados (cliente y equipos internos).
  • Dificultad de actualización: El proceso de creación de nuevas herramientas y de actualización de las tecnologías existentes se hace extremadamente difícil. Son muchas reglas de negocios distribuidas por todas las aplicaciones creadas.

Al mirar el escenario, percibimos la extrema necesidad de tener un control más rígido de nuestros productos y asegurar que se desarrollen solamente funcionalidades efectivamente relevantes.

Al analizar el mercado y las empresas actuales, nos deparamos con diversos ejemplos de funcionamiento. Dos ejemplos nos llamaron la atención y resolvimos estudiarlos a fondo para aplicar sus conceptos a nuestra empresa: Spotify (Squads) y Google (OKRs).

Estructura del equipo (Squads)

El requisito básico para alcanzar la excelencia es tener profesionales con diferentes calificaciones trabajando juntos en pro de un propósito. Entonces, creamos un equipo de productos compuesto por:

Los principales desafíos de este equipo son asegurar que el equipo de desarrollo producirá solamente lo que generará valor para nuestros clientes y que podrá ser escalable y replicable, así como analizar todos los datos generados por la plataforma y tomar decisiones sobre las funcionalidades existentes (cambiarlas si es necesario o inclusive descontinuarlas).

El hecho de tener un equipo multidisciplinario es fundamental para cumplir nuestros objetivos. Conseguimos analizar el producto de punta a punta entendiendo si es posible crearlo con la tecnología existente (especialistas técnicos), si generará beneficios para el mercado que buscamos (especialistas RI), si está bien diseñado/estructurado, si será aceptado por el público (especialista UX) y si el momento para su lanzamiento es oportuno (líder).

Prototipado y validación

Hay mucha literatura sobre cómo debe ser la rutina de un equipo de productos. Optamos por seguir las enseñanzas de Google Ventures (GV), que pueden encontrarse aquí: http://www.gv.com/sprint/

Nuestros sprints, así como el de GV, se dividen en cinco días. Cada día tiene sus actividades específicas y el fin de la semana (viernes), conseguimos aprobar o no nuestra idea. Si es aprobada, esta funcionalidad sigue para el equipo de desarrollo para ser implementada.

De forma bien resumida, para nuevas funcionalidades, trabajamos con el principio de que no hay necesidad de implementación sin validación previa. De esta forma, concentramos nuestros esfuerzos en discutir qué reglas de negocios deben satisfacerse y cuál es la mejor forma de satisfacerlas.

Después de definir lo que deberá entregarse, creamos prototipos funcionales y los validamos con clientes y con otros especialistas. Si tuvimos el aval de más del 75% de nuestro público destinatario, seguimos adelante.

La única regla que no seguimos al pie de la letra es el tiempo desprendido. De acuerdo con GV, sería necesario trabajar enfocados por lo menos seis horas diarias. Debido al hecho de tener una operación esbelta y otras obligaciones, dedicamos sólo un período diario. A pesar de ello, no nos sentimos perjudicados y nuestra tasa de retrabajo en desarrollo disminuyó drásticamente.

Medición y mantenimiento

Para las funcionalidades ya desarrolladas y en uso, no existe nada más asertivo que datos. Conseguimos recoger información diversa sobre utilización, tiempo utilizado en cada acción y facilidad de uso, entre otros.

Con eso, sugerimos cambios diversos (layout, flujo de información o inclusive reglas de negocios) y validamos dichas alteraciones con nuestros clientes/público interno antes de implementarlas.

Lo más increíble de trabajar con datos es que en más del 95% de los casos los cambios sugeridos son muy bien aceptados y elogiados. De esta forma, ahorramos tiempo utilizado en correcciones de bugs y podemos invertir correctamente en la creación de nuevas funcionalidades.

Sin embargo, los datos no eximen la necesidad de interacción con el cliente. Siempre es muy importante escuchar al cliente y validar sus solicitudes. Para eso, utilizamos una herramienta de feedback, un Google Forms con cuatro preguntas. Dichas preguntas permiten que la solicitud/sugerencia se haga de forma estructurada. Evitamos así el tradicional: “Sería muy bueno si…” y cambiamos la sugerencia incierta por algo que realmente generará valor para quien la solicita.

Conclusión

El mundo está cambiando. Surgen nuevas tecnologías cada hora y debemos estar preparados para alcanzar la excelencia y utilizar lo más moderno que existe. Es imposible innovar, mejorar y evolucionar si quedamos enyesados en procesos antiguos y anticuados. La creación de un equipo de productos como el nuestro puede agilizar y asegurar la rapidez necesaria para las evoluciones y adecuaciones necesarias.

Otro punto importante es siempre recolectar datos en cualquier implementación realizada. Hablaremos más sobre esto en el tercer artículo de esta serie.

En el próximo artículo, hablaremos sobre cómo trabajamos el concepto de MVP y cómo éste nos ayuda a ahorrar horas y más horas en el desarrollo de nuestros productos.

Escrito por: Felipe Furlan